Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif

Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagiorganisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalamperencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antardepartemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri strategi SDM didasarkan kerja sama antardepartemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalammenjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yangstrategi.

 

Tujuan utama sri strategi ini sangatr meningkatkan kinerja sekarang dan yangakan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulankompetitifnya. Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagiorganisasi, yaitu :
a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil danmemberi persepktif yang lebis luas
c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan prosespengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik
d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan mempertimbangkanprioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM danpengembangan staff yang berkat.
 

Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat
pendekatan,yakni:
1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam melaksanakanstrategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam tindakannyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) danpengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiaplevel organisasi.
2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan sertaefisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitasterjamin. Uapaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ualng (reengineering),termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan padaindentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan metode alternatifuntuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua memikirkan penciptaan ulang(rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapatmengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.
3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untukmemenuhi kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin kuatmenyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karenamenajer lini harus memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan dengan.Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja danmenyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua,tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber dayabaru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengankebuthan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan caramembantu karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.
4. Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang dapatmeningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu
: pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tauprosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskankepada cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubahan budayaakan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali.
Keempat hal tersebut merupakan peran baru dari Departemen MSDM yangakan dapat meraih keunggulan kompetitif dengan kerja sama dengan manajer lini danmanajer pucak. Keunggulan kompetitif akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : inovasi(innovation), peningkatan kualitas (quaity enhancement) serta penurunan biaya (costreduction)

Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif

• Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan yangsemakin meningkat, perubahan teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja
• Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang berorientsi pada sumberdaya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah antara kegiatansumber daya manusia dengan perencanaan strategis.
• Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti dapat memacu potensi bagiterciptanya hubungan perencanaan strategis dengan sumber daya manusia yangsemakin integratis karena memungkinkan dikembangkannya dan diterapkannyaprogram dan sistem sumber daya manusia di seluruh perusahaan.
• Struktur : Penempatan unit sumber daya manusia dalam struktur organisasi, senior
eksekutif sumber daya manusia di beri status sama seperti direktur fungsional lainnya
• Keterampilan dan Nilai yang dianut eksekutif : Sumber daya manusia memilikipengetahuan yang baik mengenai bisnis dan mampu memberikan masukan kedalamproses perencanaan strategis.
• Keterampilan dan Nilai yang dimiliki Karyawan : bantuan fungsi SDM yangditerima manajemen untuk memecahkan masalah ketenagakerjaan akan menguatkanpentingnya fungsi SDM.
• Sistem Manajemen yang meliputi sistem imbalan, sistem komunikasi dan informasiSDM sehingga SDM dan perencanaan strategi akan semakin terintegrasi jika parasenior eksekutifnya memiliki persentase yang substansial konpensasi menanggungresiko.
• Sistem Komunikasi yang memiliki tujuan membangun kesadaran manajer terhadaptujaun strategis perusahaan dan mendorong mereka mendorong merekamengembangkan motivasi bawahannya didukdung dengan database SDM yang dikembangkan dengan baik.

Peran Strategik MSDM

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikandiri dengan lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsimanajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatanadministrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yangdilakukan oleh bagian personalia saja.Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendirimenjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untukbersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsiperencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lamamenjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahamiperubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harusmengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulaimemasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma darimanajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakanfungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi danpemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuanstrategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikanpembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besarkesempatan untuk memperoleh keberhasilan.Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDMterwujud dalam empat macam hubungan :

1. Hubungan Administrasi
Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainnya menganggap fungsiSDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan sebagai keterbatasanmaupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.
2. Hubungan Satu Arah
Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM.Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategisperusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memilikipengaruh, karena meskipun sudah dianggap penting namun belum dianggap sebagaimitra bisnis yang strategis.
3. Hubungan Dua Arah
Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling ketergantungan antara perencanaanstrategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat dipercaya. SDMberperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah dijadikan mitrastrategis.
4. Hubungan Integratif
Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fungsi-fungsi SDM danperencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai sebenar-benarnya mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis.

Fungsi Operasional MSDM

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic ( dasar ) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat sebagai berikut:

1. Fungsi Pengadaan

adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right place).

2. Fungsi Pengembangan

adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.Fungsi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.

3.  Fungsi Pengintegrasian
adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena 2 mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.

4. Fungsi Pemeliharaan
adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

Unsur MSDM

 adalah manusia Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya

Ciri - Ciri Manajemen Puncak yang Berhasil

Menurut Bennis dan Nanus (1985) paling tidak seorang manajer yang berhasil harus memiliki 4 (empat) macam ketrampilan (penelitian dilakukan terhadap 90 pemimpin yang kesemuanya adalah manajer puncak/chief executife officer :
1. Attention through vision.
Pemimpin harus mempunyai sebuah Visi atau bayangan usaha mereka di masa depan. Melalui bayangan ini mereka didesak untuk mendapatkan hasil.

Bennis dan Nanus mengatakan : "The visions the various leaders conveyed seemed to bring about a confidence on the part of the employees, a confidence that instilled in them a belief that they were capable of performing the necessasy acts"
2. Meaning throught communication.
Bayangan masa depan usaha dari pemimpin harus dapat dikomunikasikan oleh pemimpin kepada bawahannya. Komunikasi ini sangat jelas dan rinci
3. Trust throught positioning
Jika visi telah dikomunikasikan, maka visi perlu diimplementasikan. possotioning merupakan perangkat tindakan yang diperlukan untuk mengimplementasikan visi dari pemimpin. Melalui penetapan kedudukannya , kepemimpinan memntapkan kepercayaan. untuk mendapatkan kepercayaan dari para pengikutnya pemimpin harus berprilaku konsisten dan tetap berada pada jalur yang telah disepakati.
4. The Deployment of self throught positive self-regard and through the Wallenda faktor.
Faktor utama dari pemimpin yang berhasil adalah perluasan kreatif dari diri, yang dapat dilakukan dengan menghargai diri secara positif. Menurut Bennis dan Nanus menghargai diri secara positif bukan merupakan pemusatan pada diri yang egoistik, melainkan terdiri dari tiga komponen utama yaitu : pengetahuan tentang kekuatan-kekuatannya; kemampuan untuk merawat dan mengembangkan kekuatan-kekuatan tersebut; Kemampuan untuk secara tajam dapat melihat perbedaan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi.
Perluasan diri memalui faktor walenda ini pada hakikatnya berarti bahwa dalam melakukan berbagai macam hal kita harus memusatkan perhatian pada apa yang akan dilakukan dan tidak memikirkan tentang kemungkinan akan kegagalan. Karl Walenda adalah seorang akrobat yang berjalan diatas tali yang dapat saja meninggal setiap saat ketika ia berjalan diatas tali pada ketinggian tertentu. ia tidak pernah memikirkan akan kegagalan. Pada tahun 1978 ia terjatuh dan meninggal. istrinya ingat bahwa pada hari itu untuk pertama kali Wallenda berpikir tentang kegagalan. Rupanya ia mencurahkan seluruh tenaganya pada usaha untuk tidak jatuh dan bukan untuk berjalan di atas tali. (jurnal-sdm.blogspot.com)

Ciri-ciri Manajemen Sumber Daya Manusia Profesional

Ciri-ciri Manajemen Sumber Daya Manusia yang profesional berikut ini bukan hanya dipersyaratkan bagi manajer SDM saja, namun dapat juga dipakai bagi manajer atau manajemen lainnya.

1.      Mengetahui yang diharapkan darinya

Yang pertama-tama menunjukkan seorang manajer adalah manajer profesional atau bukan adalah apakah ia tahu yang diharapkan oleh perusahaan darinya. Bagaimana caranya untuk mengetahui? Tentunya dengna menanyakan kepada calon atasannya diperusahaan tersebut dan lepada seluruh jajaran pimpinan lainnya. Ini yang oleh rekan-rekan kita orang pemasaran disebut “berorientasi pada kebutuhan konsumen”! Seorang manajer sumber daya manusia atau manajer apapun yang merasa dirinya termasuk kategori profesional akan selalu melakukan hal yang sama sebelum menerima sebuah tawaran posisi. Ini adalah salah satu ciri khusus yang membedakan seorang manajer profesional dan yang bukan.

2.      Memiliki kemampuan yang “mumpuni”

Yang harus “diketahui” dan “bisa dilakukan” oleh seseorang yang disebut profesional tentunya harus mencapai tingkatan yang jauh lebih tinggi daripada mereka yang termasuk kelompok amatir atau yang biasa-biasa saja. Seorang petinju profesional lebih tahu banyak tentang strategi bertinju dan berlaga untuk sepuluh ronde. Seorang petinju amatir hanya berlaga untuk tiga ronde! Dengan kata lain, seorang profesional harus mempunyai kemampuan yang “mumpuni” ada aspek lain yang tidak kalah pentingnya dengan kemampuan, yaitu sikap mental yang akan dijelaskan kemudian.

3.      Mengetahui “harga-nya” sendiri

Seorang manajer profesional sadar betul bahwa “ia” pengetahuannya, dan keahliannya mempunyai “harga” tertentu sesuai dengan harga pasarannya. Seorang manajer profesional akan mencapai suatu tingkatan dimana ia tidak lagi dalam posisi melamar pekerjaan tetapi ia yang akan dilamar. Manajer profesional yang mencapai tingkatan ini akan mengetahui “harga” yang melekat padanya. Ia tidak lagi akan pusing dengan job grade (golongan atau kelas) dari jabatan yang didudukinya tapi yang penting untuknya adalah apakah “rupiah-nya” kompetitif atau tidak. Di Indonesia sudah banyak yang mencapai tingkatan seperti itu.

Persyaratan Kompetensi Manajemen Sumber Daya Manusia Profesional

Profil kompetensi seorang manajer/direktur sumber daya manusia profesional dapat digambarkan dibawah ini. Elemen-elemen kompetensi akan dibagi dalam empat kelompok, yaitu: “Pengetahuan inti” (core knowledges); Pengetahuan ekonomi, Bisnis dan sosial; keterampilan probadi; serta sistem nilai dan sikap. Dalam menjelaskan profil kompetensi ini, penulis menggunakan kode-kode yang dijelaskan dibawah ini sebagai tingkat dari penguasaan pengetahuan dan keterampilan.

A (Apresiasi)     =             mempunyai pengetahuan yang cukup untuk melibatkan diri        dalam percakapan yang “cerdas” sehingga manajer sumber daya manusia tidak dijadikan “kambing congek”.

B (Praktisi)        =            bisa menggunakannya atau melakukannya sebagai bagian dari tugas/pekerjaannya sehari-hari.

C (Expert)          =            mencapai tingkatan ahli! Ia bukan hanya mempraktekkan dalam pekerjaannya tapi juga bisa/mampu mengajar orang lain dan bisa menjadi nara sumber bagi orang lain.

(jurnal-sdm.blogspot.com)

Definisi pakar(perilaku organisasi)

Menurut L. Mathis-John H. Jackson, komitmen organisasi adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercermin dalam ketidakhadiran dan angka perputaran karyawan.

Menurut Griffin, komitmen organisasi (organisational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.

Menurut Fred Luthan, komitmen organisasi didefinisikan sebagai :

1. keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu;
2. keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; dan
3. keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan

Menurut Allen dan Meyer, ada tiga Dimensi komitment organisasi adalah :

1. Komitmen efektif (effective comitment): Keterikatan emosional karyawan, dan keterlibatan dalam organisasi,
2. Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit,
3. Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan :

1. Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.
2. Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan; membentujk tradisi,
3. Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif,
4. Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama,
5. Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan(herwanparwiyanto.staff.uns.ac.id/files/2009/04/herwandefinisi.doc)